De los costos fijos y otros demonios

Hace un par de días atrás conversaba con un buen amigo quien es director de uno de los institutos de capacitación profesional más prestigiosos y de mayor antigüedad de la ciudad, y en la conversación me consultaba sobre la estructura de costos ideal y la cobertura de costos y gastos apropiada. En sí, su consulta radicaba principalmente en qué le convendría más en función del tipo de negocio que dirige: o más costos fijos o más costos variables.

Como buen financiero que soy, la mejor respuesta que le pude dar no fue un sí o un no, sino un ‘depende’. Pues sí, depende de qué es lo que el administrador busca con la estructura de costos, por cuanto se puede conseguir dos cosas: o más rentabilidad o menor riesgo. Claro, cualquier gerente diría que desea ambas cosas, pero en esta vida no todo lo que se desea se puede tener. Y en este caso resulta así, por cuanto una de las principales leyes de las finanzas nos dice que “a mayor rentabilidad, mayor es el riesgo asumido”. Así que, con una buena estructura de costos se podría conseguir lo uno o lo otro, pero tal vez no ambas cosas a la vez.

Me explico mejor con un sencillo ejemplo. En teoría, una estructura de costos totalmente fijos promueve una mayor rentabilidad, mientras que una estructura totalmente variable promueve un menor riesgo. Supóngase que usted es el administrador de un pequeño negocio donde su personal consiste en un único vendedor que tiene su remuneración y que además usted (por esas ironías de la vida) no recibe remuneración alguna. Por ende, el único costo que tiene su empresa es la remuneración del vendedor. La pregunta sería entonces cómo establecer la remuneración ideal del vendedor.

Para ello, usted tiene dos opciones: o le paga un sueldo fijo de US$ 500 (costo fijo) o le paga el 20% de los ingresos (costo variable). Un sueldo fijo le dará a su empresa mayor rentabilidad, por cuanto la empresa podría vender cada vez más mientras que el costo seguirá siendo el mismo. PERO, recuerde que ‘a mayor rentabilidad, mayor es el riesgo’. El sistema de costo fijo tiene un gran problema: aumenta la rentabilidad pero también aumenta el riesgo. Entre más venda, mayor será el margen de ganancia por cuanto el costo nunca se incrementa, pero el día que no venda nada, su empresa obtendrá una pérdida de US$ 500 que tendrá que pagar pase lo que pase.

En cambio, si le paga al vendedor el 20% de los ingresos, no tendrá el problema de la pérdida, por cuanto el día que haya cero ingresos habrá cero costos. Por ello el sistema de costos variable reduce el riesgo. PERO, recuerde que ‘a menor riesgo, menor rentabilidad’. Así que, a diferencia de lo que sucede en el sistema de costos fijos, venda lo que venda su empresa, siempre se quedará con el 80% por cuanto el 20% siempre se lo llevará el vendedor. Nunca podrá ganar más del 80%, a menos que se pase al sistema de costo fijo, PERO… ¡Pobre de su empresa el día que no venda nada!

Por ello, la mejor opción para conseguir ambas cosas (una mayor rentabilidad y un menor riesgo) sería un sistema de remuneración combinado, en el cual el vendedor podría tener un sueldo de US$ 250 más una comisión por ventas del 10%. Ahora suponga que usted como administrador sí tiene su sueldo, el cual es una remuneración fija de US$ 1.000 y que además no tiene un vendedor, sino 2 en total y que todos ellos reciben una remuneración variable de 10% del total de ingresos, por lo cual su empresa siempre se quedará con el 80% del total de ingresos.

Algunos administradores (y la mayoría de los antiguos contadores) pensarían que cada vendedor debería alcanzar un punto de equilibrio si a cada uno de ellos se les asigna el sueldo del administrador o gerente en partes iguales, de tal forma que cada uno de ellos se lleva una carga fija de US$ 500. Así que el vendedor que hizo US$ 1.000 en ventas es un gran vendedor por cuanto logra cubrir los $500 del jefe, mientras que el que hizo US$ 250 en ventas está perdido por cuanto no logró cubrir el proporcional asignado. En realidad, entre ambos vendedores se hizo un total de ingresos de US$ 1.250 que si se le resta el 20% que se le paga de comisión a ambos vendedores, es decir US$ 250, quedará un total de US$ 1.000 que servirá para pagar el sueldo del administrador. Si se llega a botar al vendedor que menos hizo, simplemente la empresa sale a pérdida.

Esta situación nos hace replantear ciertas teorías aprendidas en la universidad, como por ejemplo el famoso “prorrateo”. Volvamos al caso del instituto en mención. Si el instituto genera 10 cursos a venderse en un mes, la tendencia sería la de prorratear todos los costos fijos para los 10 cursos en venta, y si alguno de ellos no alcanza el punto de equilibrio que cubre sus costos variables y la asignación de costos fijos correspondiente, lo ‘ideal’ sería cerrar el curso. No obstante, en la práctica ocurre que cada curso a impartirse genera una cierta cuantía de margen de contribución, que al final la suma de todos los márgenes permite cubrir todos los costos fijos y generar, de ser posible, una utilidad del negocio.

Así, siempre es importarte examinar nuestros conocimientos ya adquiridos, tanto provenientes de la teoría como de la práctica, para saber si estamos o no actualizados a las mejores prácticas administrativas que nos permitan, al final del día, obtener una mayor rentabilidad y/o un menor riesgo.